Cómo reducir el costo de SaaS sin renegociar contratos

Una empresa de tamaño mediano en São Paulo renueva, cada mes de enero, una pila de suscripciones de software internacional. El director de TI sabe que es costosa. El camino que él ve es pedir un descuento al vendedor, contrato por contrato, y ese camino consume el primer trimestre y devuelve un resultado magro, porque la conversación con el proveedor afecta el precio unitario y deja intactos los dos números que deciden la factura: cuántas licencias existen y por qué canal entran.

Existen cuatro palancas que reducen el costo del stack de software sin pasar por la mesa de negociación. Estas son el canal de compra, el modelo de licenciamiento, la recuperación de licencias ociosas y la consolidación del gasto. Ninguna depende de la buena voluntad del proveedor, y todas atacan la base del gasto en lugar del precio unitario.

El criterio de ordenación de este texto es el tiempo hasta que el flujo de caja sienta la diferencia, cruzado con cuánto la palanca depende de terceros para materializarse. Las dos primeras cambian la estructura de la compra y tardan de uno a tres meses en aparecer en el resultado. Las dos últimas recuperan dinero que ya salió o que sale cada mes, y la tercera de ellas es la única que devuelve efectivo en menos de treinta días.

Cómo elegimos y ordenamos estas palancas

Las cuatro fueron elegidas por una prueba única: la reducción de costos debe ocurrir sin que el proveedor necesite estar de acuerdo con ella. Se dejaron fuera la renegociación, el cambio de proveedor por un competidor y la amenaza de cancelación. Son tácticas conocidas y todas comparten el mismo defecto, que es poner el resultado en manos de otra empresa.

El orden de ejecución sigue tres variables. La primera es el esfuerzo de implementación, que mide cuánto trabajo interno exige la palanca antes de rendir frutos. La segunda es la dependencia del proveedor, que mide si alguien externo puede bloquear la iniciativa. La tercera es el tiempo hasta el flujo de caja, que mide el desfase entre decidir y ver el efecto en el flujo de pago.

Un dato reciente da la dimensión del problema. Según el estudio ABES/IDC, el software desarrollado en el extranjero representó el 73,7% del mercado brasileño de software en 2023, y el software producido en el país representó el 24,8%. La mayor parte del stack de una empresa brasileña, por lo tanto, se compra en el exterior, lo que significa que la mayor parte del gasto conlleva tipo de cambio, impuestos de importación y un proceso de contratación internacional dentro del precio.

Un comprador reacio a la renegociación no está desarmado ante esto. Tiene cuatro instrumentos, y el primero de ellos afecta dónde se registra la compra.

1. Canal de compra: donde el mismo software cuesta menos

El canal de compra es la palanca que decide por qué ruta el software internacional entra en la empresa, y suele rendir más que cualquier descuento puntual porque el costo no está solo en el precio de la licencia. El cargo de importación y la conversión cambiaria elevan el costo efectivo de una solución internacional entre un 50% y un 70%, lo que transforma una factura de US$ 100 mil en hasta US$ 155 mil desembolsados. Cambiar el canal no modifica al proveedor ni al producto; cambia quién procesa el envío, en qué moneda y con qué documento.

La ruta estándar es la contratación directa internacional. La empresa firma con el proveedor extranjero, recibe el cobro en dólar o euro, procesa el envío a través del banco y absorbe la variación del tipo de cambio entre la aprobación de la compra y la liquidación del pago. En esta ruta, el costo de importación se suma al precio de la licencia, y el comprador no tiene, en el momento de la compra, previsibilidad sobre el valor final. El problema no es el proveedor. Es el trayecto.

La alternativa es contratar a través de un canal que ya opera la compra internacional y emite un documento fiscal doméstico. El Nexforce Marketplace es ese camino: el comprador pasa a recibir una factura en reales, con tipo de cambio fijo y pago local mediante boleto o Pix, y el valor de la licencia deja de oscilar después de que la compra es aprobada. Las empresas en Régimen de Utilidad Real recuperan un crédito de PIS/COFINS del 9,25% (Leyes n.º 10.637/2002 y 10.833/2003) por la factura doméstica. En la contratación directa internacional, aunque la Ley n.º 10.865/2004 prevé crédito de PIS/COFINS-Importación para la Utilidad Real, la Receita Federal frecuentemente restringe el crédito de software general por entender que no configura un insumo directo. En el horizonte de la Reforma Tributaria (Ley Complementaria n.º 214/2025), el PIS y la COFINS se extinguirán en 2027 por la CBS (con una prueba en 2026 del 0,9% de CBS y 0,1% de IBS), asegurando una amplia no acumulatividad. Las empresas en Régimen de Utilidad Presunta no toman este crédito en el modelo actual, y el beneficio directo es el tipo de cambio fijo, la factura en reales y la simplificación operativa.

El canal es la palanca de mayor efecto base y la de implementación más lenta, porque exige cambiar la ruta de contratación de proveedores que ya están en uso. Para quien ya compra decenas de soluciones internacionales, la ganancia se acumula en cada renovación. Para quien compra dos, la ganancia existe y es pequeña. La decisión de cómo comparar estas rutas antes de elegir está detallada en compra directa o marketplace de software, y el criterio de comparación entre canales en cómo comparar marketplaces de software.

El límite de esta palanca es claro. Reduce el costo de importación y elimina la exposición cambiaria, pero no reduce el precio que el proveedor cobra por la licencia en sí, y no hace nada por las licencias que ya están pagadas y sin usar. Estas dos frentes pertenecen a las palancas siguientes.

2. Modelo de licenciamiento: pagar por uso en lugar de por asiento provisionado

El modelo de licenciamiento decide si la empresa paga por el número de personas que tienen acceso a la herramienta o por el número de personas que efectivamente la usan. La diferencia entre los dos conteos es el desperdicio mensual. Cambiar de asiento provisionado a consumo medido, cuando el proveedor ofrece ambas modalidades, suele liberar más efectivo que la renegociación anual, porque la economía incide sobre toda la base y no sobre el descuento acordado en el contrato.

El modelo por asiento provisionado es el más común en contratos corporativos y el más generoso con el proveedor. La empresa compra un bloque de licencias, las distribuye entre las áreas y renueva el bloque en el aniversario del contrato. Quien entra en la empresa obtiene acceso, quien sale no siempre devuelve la licencia, y el bloque crece por inercia. El costo no acompaña el uso, acompaña el tamaño histórico del equipo.

El modelo por consumo medido cobra por lo que fue procesado, llamado o ejecutado en el período. Transfiere el riesgo de ociosidad del comprador a la base de cálculo. En herramientas de observabilidad, de procesamiento de datos y de infraestructura de IA, el consumo ya es la unidad natural de cobro, y la plataforma expone el gasto por equipo y por proyecto. Lo que la empresa necesita hacer es leer ese número antes de renovar, y no después.

El cambio de modelo es una decisión de contrato y, por lo tanto, depende de que el proveedor acepte la modalidad. Es ahí donde la palanca llega a su límite: cuando el proveedor solo vende por asiento, el camino es reducir el bloque en el próximo aniversario basándose en el uso real medido, y no pedir un porcentaje de descuento sobre un bloque que nadie sabe dimensionar. La cuenta que sustenta esta reducción está en cómo calcular el costo total de un SaaS extranjero.

Hay una restricción que vale la pena declarar. Migrar a consumo medido cambia un costo predecible por un costo variable. En equipos con picos de uso concentrado, el modelo medido puede costar más que el bloque fijo. La elección correcta depende de la dispersión del uso dentro del mes, y ese dato la empresa solo lo tiene si mide antes de migrar.

3. Licencias ociosas: recuperar lo que ya está pagado y sin usar

Las licencias ociosas son licencias activas que nadie usa, y recuperarlas es la única palanca de esta lista que devuelve efectivo en semanas. El desperdicio típico proviene de tres fuentes: la licencia de quien salió de la empresa y no tuvo el acceso revocado, la duplicidad de dos herramientas que realizan la misma función, y el asiento provisionado para un proyecto que terminó. Ninguna de ellas aparece en la factura como un ítem separado, y es por eso que el costo sobrevive a la auditoría contable.

Lo ocioso no pide descuento. Pide revocación.

El diagnóstico exige cruzar dos fuentes que suelen vivir separadas. La primera es la lista de suscripciones activas, con el valor de cada una. La segunda es el registro de acceso de cada herramienta, que muestra quién entró y cuándo. El cruce entre ambas produce la lista de licencias pagadas y no utilizadas, y esa lista es lo que la empresa lleva a la renovación.

La ganancia aquí es de recuperación, no de negociación. Cada asiento inactivo que la empresa cancela sale del gasto recurrente al mes siguiente, y el efecto es inmediato porque no depende de que el proveedor conceda nada. Es también la palanca de menor riesgo de ejecución: cancelar una licencia que nadie abrió no altera la operación de nadie.

El método completo de auditoría de suscripciones, con las cuatro etapas de escaneo y el tratamiento de la licencia duplicada, está en licencias SaaS no utilizadas: recupere ese gasto. Esta sección no repite ese método, sino que lo posiciona: es la palanca que financia las otras tres, porque el efectivo que devuelve paga el trabajo de cambiar el canal y de migrar el modelo de licenciamiento.

El límite es el tamaño del desperdicio. Una base esbelta y bien gobernada tiene pocas licencias ociosas para recuperar, y en ese caso la palanca rinde poco. Tampoco resuelve el problema de fondo, que es la fragmentación: cincuenta proveedores con cincuenta asientos ociosos es un problema de gestión, no de licencia.

4. Consolidación de gasto: menos proveedores, más apalancamiento por volumen

Consolidar el gasto significa reducir el número de proveedores de software y concentrar el volumen de compra, lo que cambia la posición de la empresa en la mesa. La ganancia no proviene de un descuento solicitado proveedor por proveedor. Proviene de que el volumen total se vuelve visible y negociable como un bloque, y de que el esfuerzo administrativo de mantener decenas de contratos disminuye junto con el número de contratos.

La fragmentación cobra en tres lugares al mismo tiempo. En el precio, porque cada proveedor ve solo su parte y ninguno de ellos ve el gasto total de la empresa. En la operación, porque cada contrato lleva su propia renovación, su propio proceso de pago y su propia fecha de vencimiento. Y en el control, porque el gasto sin orden de compra formal no entra en el presupuesto de nadie y reaparece al cierre, lo que se trata en compra de software sin PO.

La consolidación también es la palanca que da poder de negociación a las otras tres. Con el gasto concentrado en menos proveedores, la lectura de uso de cada herramienta se vuelve comparable, la migración del modelo de licenciamiento pasa a ser una conversación de portafolio y la negociación del canal deja de ser caso por caso. La política interna que transforma estas decisiones en regla está en política de compras de SaaS para empresas en América Latina.

El límite es el riesgo de concentración. Reducir demasiados proveedores crea dependencia del proveedor restante, y esa dependencia vuelve a encarecer la siguiente renovación. La consolidación saludable reduce el número de contratos sin eliminar alternativas. También es la palanca de implementación más lenta, porque reorganizar proveedores exige renegociar plazos y migrar datos, y ese trabajo no cabe en un trimestre.

¿Qué palanca rinde más y en qué orden ejecutar?

La lectura de la tabla cambia según la situación de la empresa. Quien tiene muchas licencias inactivas comienza por la palanca 3, porque esta financia las otras con efectivo recuperado. Quien tiene pocos proveedores y un contrato internacional grande ataca la palanca 1, porque el costo de importación incide sobre todo el volumen. Quien tiene cincuenta proveedores comienza por la palanca 4, porque sin visibilidad del gasto las decisiones anteriores carecen de base.

El orden de ejecución que funciona en la mayoría de los casos es este:

1. Auditar la base de suscripciones y cruzar el uso con el valor pagado, para saber dónde está el desperdicio.
2. Cancelar toda licencia inactiva o duplicada y registrar el efectivo liberado.
3. Medir el uso real de cada herramienta que permanece, para dimensionar el bloque de licencias correcto.
4. Concentrar los proveedores restantes y revisar el modelo de licenciamiento de cada uno.
5. Cambiar el canal de las compras internacionales que sigan activas, para eliminar la exposición cambiaria.
6. Transformar las cinco decisiones anteriores en política interna, con un disparador de revisión antes de cada renovación.

El orden importa más que la intensidad. Ejecutar las cuatro al mismo tiempo en una empresa de TI esbelta bloquea todo el proceso, porque cada una requiere un responsable diferente. Ejecutar en secuencia, con la palanca 3 primero, crea el efectivo y la credibilidad que sustentan el trabajo mayor de cambiar el canal.

Preguntas frecuentes sobre reducir costo de SaaS

¿Se puede reducir el costo de SaaS sin renegociar con el proveedor? Sí. El canal de compra, el modelo de licenciamiento, las licencias ociosas y la consolidación del gasto cambian la estructura de la cuenta sin pasar por la mesa de negociación. La renegociación se deja para el final, cuando el volumen y el uso ya son visibles y la conversación con el vendedor parte de datos.

¿Cuánto cuesta importar software internacional directamente? Los cargos de importación y la conversión cambiaria elevan el costo efectivo de una solución internacional entre un 50% y un 70%. En la práctica, una factura de US$ 100 mil puede llegar a hasta US$ 155 mil desembolsados. El porcentaje exacto varía con el tipo de operación y la clasificación fiscal de cada envío.

¿La CIDE incide sobre SaaS importado? Sí. La CIDE del 10% (Ley n.º 10.168/2000, art. 2º, § 2º) incide en la importación de SaaS porque la Receita Federal lo clasifica formalmente como servicio técnico (Solución de Consulta Cosit n.º 191/2017 y Solución de Consulta Cosit n.º 99/2018). La no incidencia del art. 2º, § 1º-A, de la Ley n.º 10.168/2000 alcanza solo la licencia pura de software sin transferencia de tecnología, categoría contractual y fiscal distinta de SaaS.

¿Qué palanca devuelve dinero más rápido? La recuperación de licencias ociosas. Es la única que devuelve efectivo en menos de treinta días, porque cancelar una licencia que nadie usa no depende de la aprobación de nadie. Las palancas de canal y de consolidación tardan de uno a tres meses en aparecer en el resultado.

¿Las empresas en Régimen de Utilidad Presunta recuperan crédito de PIS/COFINS? No. El crédito de PIS/COFINS del 9,25% sobre la factura doméstica beneficia solo a personas jurídicas en Régimen de Utilidad Real bajo régimen no acumulativo (Leyes n.º 10.637/2002 y 10.833/2003). Para el Régimen de Utilidad Presunta, el beneficio al contratar localmente es el tipo de cambio fijo, la previsibilidad y la simplificación operativa sin burocracia aduanera. Esta sistemática pasará por una transición a partir de 2026 con la extinción del PIS/COFINS y la entrada de la CBS/IBS bajo la Ley Complementaria n.º 214/2025.

Referencias y Lectura Complementaria

• ABES/IDC, Mercado Brasileiro de Software: Panorama e Tendências, edición 2024, con los datos de origen del software de 2023 (software desarrollado en el exterior: 73,7%; desarrollado en el país: 24,8%).
• Receita Federal, Solução de Consulta Cosit nº 191/2017, sobre la incidencia de CIDE (10%) en la remuneración de Software as a Service (SaaS) como servicio técnico.
• Lei Complementar nº 214/2025, que institui o IBS e a CBS, disciplinando a extinção do PIS e da COFINS e a transição tributária.
• Lei nº 10.168/2000, art. 2º, § 1º-A, a redação dada pela Lei nº 11.452/2007, sobre a não incidência da CIDE na licença de uso de programa de computador.
• Lei nº 11.452/2007, art. 20, que acrescentou o § 1º-A ao art. 2º da Lei nº 10.168/2000.
• ABES, Orientadores Jurídicos, análisis tributaria del sector de software, incluyendo importación de software y remessas ao exterior.
• STF, Tema 914, RE 928943/SP, julgado em 13/08/2025, sobre a constitucionalidade da CIDE-Tecnologia da Lei nº 10.168/2000.

El stack que cuesta menos no fue negociado, fue recompuesto

La renegociación es la última palanca, no la primera, y existe una razón práctica para este orden. Es la única de las cinco que pone el resultado en manos del proveedor, y por eso la única que la empresa puede perder por completo. Las otras cuatro producen efecto independientemente de que el vendedor esté de acuerdo, y es por eso que afectan la base del gasto mientras que la negociación solo afecta el precio unitario.

El comprador que reorganiza la compra antes de sentarse a la mesa llega a la conversación con un argumento que el vendedor no puede eludir: el uso real, el volumen consolidado y el canal alternativo ya están medidos. La conversación deja de ser sobre descuentos y pasa a ser sobre cuánto del gasto total tiene sentido mantener.

El stack que cuesta menos no fue negociado. Fue recompuesto.

Es en este punto donde el Nexforce Marketplace entra como un camino, y no como un argumento. Al recibir la contratación internacional en una factura en reales, con tipo de cambio fijo, pago local y crédito de PIS/COFINS para quienes tributan bajo el Régimen de Utilidad Real (y crédito pleno de CBS e IBS durante la vigencia de la LC 214/2025), la empresa cambia la exposición cambiaria y el costo de importación por un valor predecible desde la aprobación de la compra. Las otras tres palancas siguen siendo trabajo interno, y es el trabajo interno el que sostiene el resultado a largo plazo.